1987年2月20日，一個寒風凜冽的日子，山東原壽光縣臺頭鎮(zhèn)副鎮(zhèn)長陳永興走馬上任壽光縣造紙廠廠長。這年2月，壽光造紙廠首次出現(xiàn)長達7個月的連續(xù)虧損現(xiàn)象，負債1100多萬元。

20年后的今天，這個差點破產(chǎn)關門的縣辦造紙小企業(yè)，憑借著驚人的內(nèi)部管理控制能力，高效的滾動式發(fā)展戰(zhàn)略和低成本擴張戰(zhàn)略，頑強地成長壯大起來。如今的山東晨鳴紙業(yè)集團股份有限公司，總資產(chǎn)達200多億元，年紙品生產(chǎn)能力近400萬噸，是全國造紙行業(yè)唯一發(fā)行A、B兩種股票及可轉(zhuǎn)換債券的上市公司，經(jīng)濟效益主要指標連續(xù)12年名列全國同行業(yè)首位，進入中國企業(yè)500強和世界紙業(yè)50強。

2006年11月，晨鳴集團第一代創(chuàng)業(yè)者陳永興因操勞過度病逝。在接班人陳洪國5年來的率領下，晨鳴紙業(yè)正穩(wěn)健地向世界紙業(yè)10強沖刺。

與市場接軌

不破不立，縣辦企業(yè)應引入先進企業(yè)管理機制

據(jù)介紹，剛接任廠長時，陳永興就覺得有點透不過氣來。廠里的氣氛與原來陳永興辦的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)相比，太沉悶了：生產(chǎn)靠計劃、原料靠供應、產(chǎn)品靠調(diào)撥；內(nèi)部分配上，干多干少一個樣，工資不高月月發(fā)……

改吧，不改只有死路一條。陳永興下定決心。

從哪里下手呢？1987年4月份的一個晚上，陳永興把全廠中層以上干部召集起來開會，決定打破“大鍋飯”。之后又實施勞動、人事和分配制度改革。“上崗靠競爭，收入憑貢獻”；能者上、平者讓、庸者下；在全廠范圍內(nèi)引入競爭機制，打破國家干部與工人、正式工與合同工、有文憑與無文憑的三個界限；在分配上，各盡所能、按勞分配、多勞多得。這次改革，使4名工人走上了廠級領導崗位，32名工人成為中層干部，5名不稱職的“國家干部”被降職。 

三項制度的改革，把壽光造紙廠的職工置于只能奮發(fā)進取、絕無退路的境地。危機感轉(zhuǎn)變成了責任感，工作熱情空前高漲。廠里貸款1000多萬元沒進行下去的“半拉子”工程———“1760”長網(wǎng)紙機項目重新上馬，經(jīng)過全廠上下艱苦努力，順利投產(chǎn)運行，生產(chǎn)出受市場歡迎的產(chǎn)品。壽光造紙廠靠這個項目重新“活”了過來。

陳永興上任3個月后，壽光造紙廠扭虧為盈。從1987年下半年開始，壽光造紙廠便踏上了良性循環(huán)的軌道。到1989年，壽光造紙廠實現(xiàn)產(chǎn)值2375萬元，創(chuàng)利稅973萬元，其中利潤524萬元，經(jīng)濟效益被列在全省114家造紙企業(yè)的首位。

“我們的優(yōu)勢只是較早地引進了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的某些經(jīng)營機制，較早地進入了市場經(jīng)濟的環(huán)境。那些在設備、技術、管理特別是人才方面具有雄厚實力的大中型企業(yè)，內(nèi)部機制一轉(zhuǎn)換，將成為我們最大的競爭對手。”陳永興曾經(jīng)說過，三項制度改革雖然能調(diào)動企業(yè)和員工的積極性，但卻不能從根本上解決企業(yè)的經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換問題；要想大發(fā)展，必須迅速地從機制上與市場接軌，從企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關系上進行改革。 (divid)