1993年，壽光造紙廠被列為山東省首批50家股份制改造試點企業(yè)。同年9月28日，通過定向募集的方式，順利完成了股份制改造，山東壽光造紙(集團)股份有限公司成立，搭上了企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革的頭班車。 

時間步入1995年，陳永興率領的造紙廠利稅總額第7次列全省造紙行業(yè)首位，利潤額從1994年的全國造紙行業(yè)第四位躍居第一位。

在股份制改造成功基礎上，晨鳴紙業(yè)又把企業(yè)上市作為增強企業(yè)造血功能、加快發(fā)展的關(guān)鍵來抓。為適應企業(yè)上市的要求，1996年12月6日，壽光造紙集團股份有限公司更名為山東晨鳴紙業(yè)集團股份有限公司。1997年5月26日晨鳴紙業(yè)以10倍市盈率在深交所掛牌交易，募集資金5.46億元，成為全國造紙行業(yè)第一家B股上市公司。2000年，又成功地把握住國家對B股上市公司增發(fā)A股的機遇，于2000年11月20日在深圳證券交易所成功增發(fā)A股7000萬股，募集資金14.56億元。短短4年時間里，晨鳴紙業(yè)共募集資金20億元，為公司大規(guī)模進行技術(shù)改造、做大做強奠定了堅實的資金基礎。

從嚴治廠

強化制度建設，融入晨鳴文化，是低成本擴張戰(zhàn)略取得成功的關(guān)鍵

在全國造紙行業(yè)里，晨鳴集團為人所津津樂道的，是其通過租賃、控股、合資、收購等多種形式，大力實施的低成本擴張戰(zhàn)略。在10多年時間里，先后重組11家陷入困境的國有企業(yè)，演繹了重組一個、搞活一個的“晨鳴現(xiàn)象”。

1996年，是晨鳴資本運作的新起點。元旦剛過，山東省委領導希望壽光造紙集團將長期不能正常生產(chǎn)的齊河縣山東黃河板紙廠經(jīng)營起來。

對于黃河板紙廠，陳永興早有了解，它有當時全國最大的板紙生產(chǎn)項目，從爭取立項到二次停產(chǎn)，前后共12年的時間，因為制漿工藝不過關(guān)、企業(yè)管理混亂等原因，遲遲不能投入正常運行，共計生產(chǎn)板紙不到1萬噸，而債務卻累計達到3.4億元。

陳洪國回憶說，當時盡管黃河板紙廠負債累累，企業(yè)管理混亂，但這里的設備是先進的，稱得上國際一流水平，黃河板紙廠大有發(fā)展?jié)摿Α?

1996年6月20日，時年62歲的陳永興與山東黃河板紙廠的代表簽訂了為期10年的租賃合同，每年向?qū)Ψ浇患{500萬元的租賃費，企業(yè)定名為“山東壽光造紙集團齊河板紙廠”。山東省第一個跨地區(qū)租賃經(jīng)營的國有企業(yè)由此誕生了。

接下來，晨鳴注入流動資金5000萬元，并迅速著手以優(yōu)化組合的方式招回了下崗的原板紙廠的700多名員工。然后兵分三路，全面展開了恢復生產(chǎn)的攻堅戰(zhàn)。僅僅20多天的時間，就完全具備投料運行的條件。試車投產(chǎn)的當晚，陳永興緊盯在車間，當次日朝霞滿天的時候，在龐大的“3200”板紙機的終端，土黃色的牛皮箱板紙源源不斷地從機身中伸展出來……成功了，又是一次性投產(chǎn)成功。

“黃河”終于起死回生。當年實現(xiàn)利稅515萬元，以后每年實現(xiàn)利稅達5000萬元左右。接下來幾年時間，晨鳴紙業(yè)又先后投資6億多元建成了齊河晨鳴工業(yè)園，新上了年產(chǎn)18萬噸的高檔板紙生產(chǎn)線，使生產(chǎn)能力由原來的3萬噸提高到30萬噸，成為我國最大的箱板紙生產(chǎn)基地之一。2005年創(chuàng)利稅達2.1億元。

“晨鳴在實施低成本擴張過程中，堅持圍繞造紙這一主業(yè)來進行，并購企業(yè)絕不僅僅將其救活，而是把它們變成一張張行業(yè)中的王牌。”陳洪國如是說，“也沒什么絕招，就是靠輸入管理和人才，整合制度建設，隨后進行全面技術(shù)改造。”

租賃“黃河”成功后，晨鳴又對漢陽造紙廠進行重組。

1997年9月的一天，山東晨鳴紙業(yè)集團來了3位湖北漢陽造紙廠的客人，他們是帶著廠長馮長楚的重托來晨鳴集團“攀親”的。

在晨鳴人的心目中，漢陽造紙廠一直是老大哥：是原輕工業(yè)部的定點廠，被稱為全國八大紙廠之一，曾經(jīng)有過輝煌的歷史。但進入20世紀90年代以來，漢陽造紙廠逐漸衰落：到1997年，資產(chǎn)負債率高達98.7%，總負債7億多元，已到了破產(chǎn)的邊緣。

雙方經(jīng)過進一步考察、洽談，最終商定，漢陽造紙廠以部分優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)作價2億元入股，占49%的股份；晨鳴紙業(yè)集團以現(xiàn)金2.08億元入股，占51%的股份，組建“武漢晨鳴漢陽紙業(yè)有限責任公司”，合作期限50年。陳永興擔任董事長，派出執(zhí)行董事、副總經(jīng)理陳洪國出任總經(jīng)理。

1997年隆冬，陳洪國率領20多名晨鳴員工踏上了華中大地。漢陽造紙廠管理的癥結(jié)比當年的壽光造紙廠更為突出，更為復雜。陳洪國覺得，新成立的漢陽公司要有一個良好的開端，首先要借新老公司交接的機會解決人浮于事、人員過多的問題。

在第一次中層以上干部會議上，陳洪國充滿激情地對大家說：“我們現(xiàn)在的情況好比運動會上，評論員、裁判員太多而運動員太少，要爭冠軍、創(chuàng)紀錄，不靠運動員靠誰？如果滿場都是評論員和裁判員，那開的什么運動會？”

改革的第一步，是實現(xiàn)定員定崗。

陳洪國對勞動人事部門提出要求：要在一天內(nèi)拿出方案，按照定員、定編，對各部門、各車間實行優(yōu)化組合。對管理部門，只留下100人，多余人員自愿選擇生產(chǎn)一線的崗位。

“就憑借目前的原料、設備供應，要求生產(chǎn)出高質(zhì)量的紙，大家干不干？”車間主任如果有干好的能力，就可以簽合同。如果沒把握，對不起，讓位！

陳洪國倡導的“能者上，平者讓，庸者下”的用人機制迅速建立起來。 (divid)