重組失敗
　　
　　門店關閉后的孫池，開始四處籌措資金。希望能借融資的手段，盤活光合作用。
　　
　　為了保住這張“文化招牌”，當時，廈門市政府還通過廈門文化產(chǎn)業(yè)創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)協(xié)會，與光合作用組成光合作用重組領導小組，希望借助于政府和市場的雙重力量，救活這個倒閉的企業(yè)。
　　
　　勞莘是光合作用領導小組的帶頭人之一。重組領導小組為光合作用重新設計了一套新商業(yè)模式。“模式的核心有三點。”勞莘指出，首先要重新定位門店，即將原來的讀書人的城市客廳，向閱讀者氛圍延伸，并輔助引入茶點、咖啡元素，營造交流、聚會氛圍，此外，作為利潤最厚的雜志則是其主要贏利點，通過一本雜志的閱讀或購買費用，再加一杯價格合適的咖啡，客單價能達到人均50元左右，這部分收入即已可維持公司的基礎收入，公司所有開支都能借此打平。在非定價商品中，則選擇與核心顧客群消費匹配的商品，比如從1000元到幾萬元的準藝術品等，以此吸引客戶。
　　
　　此外，以前的光合作用圖書種類繁多，但真正賣得好的品種只有30-50種，新模式則將這些不賺錢的圖書品類砍掉，引入更多的暢銷書或有針對性的書目，如果上述客戶中有40%-50%購買一本書，客單價則可被拉高至每人70元左右。
　　
　　與其他書店不同，光合作用更大的優(yōu)勢是連鎖書店。“曾經(jīng)，光合作用還計劃與亞馬遜合作，做后者kindle進入中國首發(fā)的線下活動，雙方當時已達成基本意向。”勞莘說，光合作用利用其連鎖書店的優(yōu)勢，通過這種活動更能體現(xiàn)其價值。
　　
　　這套重組方案曾被諸多資本看好。
　　
　　“先后有20多家機構找我們談，其中，僅新華書店體系內(nèi)的就有三四家。”勞莘說，這些機構主要是文化創(chuàng)意領域的風投機構，對文化產(chǎn)業(yè)相對熟悉，均屬于不錯的合作對象。而進入到最后談判階段的，仍然有三四家機構，包括湖南的一家新華書店、北京的2家基金公司和廈門的一家地產(chǎn)公司。
　　
　　但超出預期的負債最終讓所有資本都打了退堂鼓。
　　
　　“在進入光合作用之前，我們預估重新激活這個企業(yè)，所需資金大概需要3000萬元。”勞莘回憶，但花了一個月左右的時間，其才徹底摸查清楚公司情況，并發(fā)現(xiàn)其負債超出預期1倍，要達到還清負債、重建供應商體系、重裝門店等基本的開店要求，資產(chǎn)注入方需要至少6000萬元。
　　
　　但按照光合作用當時的資產(chǎn)評估值，若注入6000萬元，新注資企業(yè)持股比例要高達70%-80%，握有絕對控股權。勞莘解釋，這種局面并不符合風投參股不控股的投資理念，且風投介入的另一目標就是希望能在未來的4-5年內(nèi)將企業(yè)整理上市。但當時光合作用的負債情況看，要在4-5年內(nèi)達到上市標準，難度太大。
　　
　　不僅如此，企業(yè)進駐后，若要擴大規(guī)模，新設門店等，就意味著新股東還需要面臨第二輪融資或自籌資金，這筆開銷估計超過億元。“這對走短期路線的風投來說，并不合適，最終選擇放棄。”勞莘認為，而這種局面也讓光合作用的重組希望徹底破滅。
　　
　　今年春節(jié)前，所有談判全部終止，所有重組工作也宣告結束，“而重組領導小組也解散了”。勞莘透露，孫池已經(jīng)將所有門店全部關閉，其本人則與朋友一起，轉(zhuǎn)行進入電子閱讀行業(yè)。