大多數(shù)的軟包企業(yè)都面臨一個共同的難題——采購控制與管理。理想的境界是“花最少的錢買到最好的東西”，同時“有效使采購成本融進企業(yè)利潤”。市場競爭日益激烈，原材料供應價格上漲，在軟包行業(yè)，采購問題成為一個更嚴峻的問題。

那么，究竟什么樣的采購才是符合企業(yè)利益的？到底采購價格為多少才是合理的？其根本原因在于找到一個有效的工具進行采購的跟蹤、評估、分析和科學決策。這個部分，專家將給您一本實用的合理采購全攻略。

目前在軟包裝企業(yè)的采購管理中最常見問題可以歸納為：

沒有明確的采購計劃

缺乏對采購需求的分析和對供應商的培養(yǎng)。采購上隨意性很大，采購上沒有最基本的計劃，并且缺乏部門間必要的溝通與銜接，也沒有詳細的市場調查，這樣采購回來的軟包裝設備和耗材就很難滿足生產的需要。

不注重長期供應商的關系管理

采購中只注重談判、比價、壓價，缺乏從關注談判向建立戰(zhàn)略合作伙伴關系轉變，更沒有從一味壓價向建立雙贏機制轉變。采購就是一手交錢一手交貨，貨款兩清各自走人，這種采購其后果是售后服務沒有保障。

不重視采購管理

沒有把采購管理上升到事關公司存亡的戰(zhàn)略性高度來考慮，沒有把采購策略和合作伙伴（第三方服務供應商）的選擇評估標準應作為企業(yè)整體戰(zhàn)略中的一部分。

集團企業(yè)的分散采購忽略了整體利益的最大化

在一些大的企業(yè)集團中，最初的模式是由專職采購部門執(zhí)行統(tǒng)一的采購，公司集團壯大了，許多子公司開始自行組織采購，特別是在實行了全面經(jīng)營核算的集團公司里，子公司不滿意統(tǒng)一采購而自行采購的情況非常普遍。管理者以為是相互間有制約是件好事，但實際上分散了采購量帶來的價格和售后優(yōu)勢，忽略了整體利益的最大化。其表象下的實質是公司內部權力爭奪，企業(yè)的管理者如果不在最初就予以嚴厲制止，其后果是不僅是資源的浪費和人工成本的增加，還會給企業(yè)文化帶來不利影響。

企業(yè)缺乏有效的采購工具和信息平臺

究竟什么樣的采購才是符合企業(yè)利益的？到底采購價格為多少才是合理的？這些問題困惑著管理者，其根本原因在于沒有找到一個有效的工具進行采購的跟蹤、評估、分析和科學決策。

解決方案

以一種綜合而全面的思維來看待采購問題，將解決問題的重心放在總成本上，包括使用成本、管理成本和其他無形資本。采購決策影響著后續(xù)的運輸、調配、維護、調換乃至產品的更新?lián)Q代，因此必須有總體成本考慮的遠見，必須對整個采購流程中所涉及的關鍵成本環(huán)節(jié)和其他相關的長期潛在成本進行評估。最終與原材料和設備供應商建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關系，互為支持、共同成長。

具體辦法:

集中采購

通過采購量的集中來提高議價能力，降低單位采購成本，這是一種基本的戰(zhàn)略采購方式。目前雖有企業(yè)建立集中采購部門進行集中采購規(guī)劃和管理，以期減少采購物品的差異性，提高采購服務的標準化，減少了后期管理的工作量。但很多企業(yè)在發(fā)展初期因采購量和種類較少而進行集中采購，隨著企業(yè)的集團化發(fā)展，在采購上就出現(xiàn)分公司各自為政的現(xiàn)象，很大程度上影響采購優(yōu)勢。因此，堅持集中采購方式是企業(yè)經(jīng)營的根本原則之一。

尋求長久合作伙伴，注重長期合作

選擇一兩家主要的耗材供應商，能幫助軟包企業(yè)增強自身的購買力，獲得耗材的最低價格，從而節(jié)省資金。而且，在某些特殊時期，還可以延緩耗材價格上漲的期限，從而大大增強企業(yè)的實際購買能力。相比之下，這種方法要比原先為了使每份訂單都能獲得更好的價格，而派出眾多的采購人員進行多輪談判的做法更為有效。在貨源供應比較緊張的時期，軟包企業(yè)與耗材供應商之間的合作關系更是一種資源優(yōu)勢，軟包企業(yè)的需求往往能夠優(yōu)先得到滿足。

其實，很多耗材供應商都很愿意同客戶進行長期合作，為其提供較多的優(yōu)惠條件，并且?guī)椭�客戶設計更多優(yōu)惠的選擇空間。一些中小型軟包企業(yè)可能認為，他們這種小規(guī)模的企業(yè)很難得到耗材供應商的重視。其實，有一種解決的方法，那就是聯(lián)合采購，即幾個中小型企業(yè)可以通過聯(lián)合在一起進行采購的方法，增強自身的購買力，從而獲取更多的優(yōu)惠條件。