【我要印】訊：《紐約時報》的數(shù)字化轉(zhuǎn)型歷程表明，雖然變革無法避免，但將高質(zhì)量內(nèi)容與新技術(shù)相結(jié)合，創(chuàng)造出更符合互聯(lián)網(wǎng)價值規(guī)律的內(nèi)容，并建立起一種將“今天的卓越和明天的潛力”聯(lián)結(jié)起來的商業(yè)模式并非不可能。

　　當(dāng)門戶網(wǎng)站、搜索引擎和用戶自創(chuàng)內(nèi)容帶來的信息無限供應(yīng)，逐漸消解了傳統(tǒng)媒體把持的信息收集與發(fā)布權(quán)威，傳統(tǒng)媒體“按份售賣信息”的盈利模式自然也就變得無處著力。面對這樣的危機(jī)，越來越多的傳統(tǒng)媒體開始創(chuàng)建自己的網(wǎng)站，將內(nèi)容搬遷到互聯(lián)網(wǎng)上。信息輸出渠道的改變，雖然的確吸引了更多的新讀者，但卻未能幫助傳統(tǒng)媒體收回失去的權(quán)杖。很多媒體在“收費失去讀者、不收費失去生意”的兩難中左右搖擺，無從尋找新的盈利模式。

　　讓媒體行業(yè)陷入困境的，其實是互聯(lián)網(wǎng)對以往媒體行業(yè)“端口收費”模式的消解，以及傳統(tǒng)媒體所提供的內(nèi)容核心價值正在貶值的雙重危機(jī)。傳統(tǒng)媒體的數(shù)字化轉(zhuǎn)型絕非僅僅是信息輸出渠道的轉(zhuǎn)換，而必須通過對受眾及新媒體特性的悉心探究，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)價值的創(chuàng)新，并據(jù)此建立新的盈利模式。

　　作為傳統(tǒng)媒體的旗艦，紐約時報集團(tuán)正在經(jīng)歷一場深刻的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。通過它的實踐經(jīng)驗、轉(zhuǎn)型路徑，以及它對于新媒體產(chǎn)品開發(fā)和布局的思路，也許可以作為傳統(tǒng)媒體尋求價值創(chuàng)新的極有啟發(fā)意義的一次實踐。

　　下一站：數(shù)字

　　創(chuàng)刊于1851年的《紐約時報》是美國最具影響力、也是全美發(fā)行量最大的報紙之一，但即使是這樣的傳媒驕子，也無法在互聯(lián)網(wǎng)浪潮來襲時獨善其身：與其它傳統(tǒng)媒體一樣，它陷入發(fā)行量萎縮、廣告銷售下降等經(jīng)營狀況下滑的窘境。為了擺脫困境，它正在母公司紐約時報集團(tuán)的帶領(lǐng)下，努力轉(zhuǎn)型，邁向媒體產(chǎn)業(yè)的下一個時代：數(shù)字化傳媒。

　　其實，《紐約時報》早在互聯(lián)網(wǎng)初露萌芽的時候，便已經(jīng)看到它將成為未來主流媒介的大趨勢。然而，在如何利用互聯(lián)網(wǎng)的力量上，它卻經(jīng)歷了幾次挫折。

　　1995年，《紐約時報》就成立了專門的數(shù)字媒體公司，并將報紙的內(nèi)容搬上了網(wǎng)絡(luò)。但在最初發(fā)展的幾年間，紐約時報集團(tuán)還是沿用了報紙的方式和團(tuán)隊來運營網(wǎng)站。到1999年，紐約時報集團(tuán)已經(jīng)意識到自己這樣沿襲傳統(tǒng)媒體的經(jīng)營思路，必定以失敗告終。

　　為了避免新技術(shù)與組織內(nèi)在價值觀的沖突，克萊頓.克里斯坦森曾經(jīng)為產(chǎn)業(yè)在位者應(yīng)對顛覆性創(chuàng)新提出一個解決方案：管理最高層首先調(diào)配充分的資金和資源，然后交給一個視其為機(jī)會而非威脅的獨立機(jī)構(gòu)來運作，這樣創(chuàng)新流程從此才能真正開始。

　　紐約時報集團(tuán)開始將網(wǎng)站的管理同傳統(tǒng)媒體進(jìn)行分割，成立了獨立核算的《紐約時報》數(shù)碼公司,負(fù)責(zé)紐約時報網(wǎng)站和波士頓環(huán)球網(wǎng)在內(nèi)的50余個網(wǎng)站的業(yè)務(wù)，并設(shè)有各種類型的數(shù)據(jù)庫以供讀者查閱。《紐約時報》和《波士頓環(huán)球報》網(wǎng)絡(luò)版擁有獨立的管理層和采編隊伍，按照網(wǎng)絡(luò)新聞自身的規(guī)律來運營。根據(jù)2009年6月尼爾森公司的報告，www.nytimes.com位居全球新聞時事網(wǎng)站前五。

　　為了了解互聯(lián)網(wǎng)用戶的喜好，《紐約時報》成立了業(yè)內(nèi)第一家網(wǎng)絡(luò)研發(fā)部門，用以研究讀者正在變化的閱讀習(xí)慣和對新聞呈現(xiàn)渠道和形式的偏好，以提供獨特的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)吸引網(wǎng)民，并通過滿足廣告主越來越強(qiáng)烈的精準(zhǔn)投放需求贏得廣告的投放。

　　 收費？免費？

　　僅僅通過將內(nèi)容從紙張遷移到屏幕上這一渠道的改變，《紐約時報》就已經(jīng)帶來了更多的用戶。調(diào)查顯示，報紙通過互聯(lián)網(wǎng)所得到的讀者，大部分是新用戶，十個報紙網(wǎng)站讀者中大約只有四人閱讀傳統(tǒng)的印刷產(chǎn)品，其他六人往往是沒有閱讀傳統(tǒng)印刷產(chǎn)品習(xí)慣的青年人。然而，光依靠互聯(lián)網(wǎng)的便利性和免費吸引來更多消費者，卻并不意味著能帶來更多盈利。

　　《紐約時報》網(wǎng)站最初上線時采取對國內(nèi)用戶免費、對國外用戶收費的策略。這一策略也許是由于國際用戶對廣告主價值有限，然而在進(jìn)入一個新渠道時，依據(jù)廣告價值高低對網(wǎng)絡(luò)用戶采取歧視性定價，顯然并不明智。對國外用戶收費的舉動大大削弱了《紐約時報》在國際上的地位和影響力，因為在一年半后紐約時報集團(tuán)就匆匆宣布網(wǎng)站對全球用戶統(tǒng)統(tǒng)免費。

　　接下來，《紐約時報》的思路轉(zhuǎn)向?qū)Ω邇r值產(chǎn)品收費的模式。2005年，閱讀普通新聞仍然免費，網(wǎng)站推出的“時報精選”——報刊的社論及專欄作家的獨家報道、歷史檔案——則是收費的。這項服務(wù)每年為集團(tuán)實現(xiàn)了1000萬美元的收入，但同樣面臨著流量減少和遭受知識界批評的壓力，最后又以重新免費開放收場。在兩次碰壁后，近期紐約時報網(wǎng)站又再度考慮向用戶收取每月五美元的包月瀏覽費。

　　在線廣告市場的價值大都由能夠匹配用戶關(guān)注和廣告商投放需求的搜索引擎獲取，內(nèi)容提供商在這條價值鏈上只能分享極少的份額。傳統(tǒng)媒體數(shù)字化轉(zhuǎn)型后，如何逃離收費則用戶大量流失、免費則難免入不敷出的兩難窘境，同樣也是《紐約時報》苦惱的問題。

　　生產(chǎn)“關(guān)于知識的知識”

　　雖然認(rèn)為變革已無法避免，紐約時報集團(tuán)管理層仍篤信高質(zhì)量內(nèi)容產(chǎn)品的價值，紐約時報集團(tuán)的轉(zhuǎn)型目標(biāo)是“努力準(zhǔn)備在消費者希望的任何平臺上，來支持我們的新聞、廣告和其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)，將傳統(tǒng)的時報新聞與新技術(shù)和社會組織結(jié)合在一起，創(chuàng)造一種可將我們今天的卓越和明天的潛力整合起來的商業(yè)模式”。

　　要想在數(shù)字化變革的過程中攫取到價值“富礦”，僅憑對傳統(tǒng)新聞信息的數(shù)字化改造恐怕并不是最有效的。2005年2月，紐約時報集團(tuán)以4.1億美元收購了生活類資訊網(wǎng)站About.Com，通過它生產(chǎn)更加符合互聯(lián)網(wǎng)價值規(guī)律的內(nèi)容——“關(guān)于知識的知識”。

　　成立于1996年的About.com網(wǎng)站是一家原創(chuàng)類生活網(wǎng)站,為網(wǎng)民解答日常生活中碰到的各種問題，訪問量在全美排名前15位。它的優(yōu)勢在于提供給用戶的信息是可靠且可追溯的。在About的網(wǎng)站首頁，就可以在顯著的位置看到其對自身價值的闡述：專業(yè)指導(dǎo)，絕非臆測。  

　　跟問答平臺Ask.com、百度知道、維基百科等網(wǎng)站不同，About網(wǎng)站所提供的答疑解惑服務(wù)并不是由成千上萬的熱心網(wǎng)友自發(fā)完成的，而是由About挑選出來的各個領(lǐng)域的草根專家來進(jìn)行解答的。這些合作專家被About稱為“幫手”，根據(jù)發(fā)布文章的數(shù)量、相應(yīng)廣告點擊量與網(wǎng)站進(jìn)行分成。About為每名幫手提供獨立的發(fā)布平臺，在這個平臺上，幫手必須將自己的真實姓名、教育背景、相關(guān)領(lǐng)域?qū)嵺`經(jīng)驗等信息公之于眾。About中國子公司阿邦網(wǎng)的副總經(jīng)理王文偉先生解釋說，網(wǎng)民之所以使用About，就是因為相信這里可以在最短的時間內(nèi)找到最“靠譜”的答案。

　　About網(wǎng)站依然靠廣告模式盈利。因為瀏覽About網(wǎng)站的用戶都帶有明確的指向，在可信度高的內(nèi)容下面配合同一話題的相關(guān)廣告，符合廣告主最為看重的“精準(zhǔn)投放”原則。因此很多公司都認(rèn)可About這個廣告平臺。在被《紐約時報》收購后，About已經(jīng)聚集了近800多個涉及生活方方面面的幫手，發(fā)展了22個不同主題的頻道，廣告收入超過一億美元。

　　更重要的是，About.Com讓紐約時報公司開始摸索到互聯(lián)網(wǎng)時代的價值重心。傳統(tǒng)媒體將資源上網(wǎng)后，都希望通過自己的品牌效應(yīng)來吸引用戶登錄自己的網(wǎng)站。但現(xiàn)在就連門戶網(wǎng)站都在漸漸失去對用戶的黏性，何況專業(yè)的新聞網(wǎng)站，黏著用戶注定不是其優(yōu)勢所在。在收購About.Com之前，《紐約時報》的內(nèi)容在搜索引擎面前并不占優(yōu)勢，尤其是龐大的歷史存檔，抓取效果更加不理想，這讓它的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容資源在網(wǎng)絡(luò)時代難以接近用戶。

　　而About.Com從沒有采用過門戶的策略，從一開始就針對搜索引擎來進(jìn)行內(nèi)容的推廣。在很多商業(yè)價值很高的生活類關(guān)鍵詞上，About的內(nèi)容已經(jīng)排到了搜索結(jié)果的前幾位，網(wǎng)站的流量絕大部分都是通過搜索引擎直接導(dǎo)入內(nèi)容頁面，來自網(wǎng)站首頁的流量只占到總流量的1%不到。而阿邦網(wǎng)自從2008年6月正式上線以來，也已經(jīng)邀請到了超過200個幫手，建立了12個生活領(lǐng)域的頻道,為用戶提供誠信的、可靠的、有指導(dǎo)性的原創(chuàng)內(nèi)容。這些內(nèi)容更加幫助到中國的用戶解決他們?nèi)粘Ｉ�活中的問題。

　　通過并購About這類有助于將“今天的優(yōu)秀和明天的潛力”整合起來的新業(yè)務(wù)，《紐約時報》正在從擔(dān)憂互聯(lián)網(wǎng)的增長會蠶食核心業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而關(guān)注如何建立可以加強(qiáng)和改進(jìn)核心業(yè)務(wù)的新模式。
 

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